"Ik ben zeer veeleisend voor mezelf en voor anderen": de "consumerende" ambitie van Bernard Lemaitre, voorzitter van de RCT

Terwijl de spelers op vakantie zijn en Pierre Mignoni en zijn staf de laatste dossiers afwerken voordat ze een paar dagen vrij nemen, blijft Bernard Lemaitre trouw aan zijn post.

Vanuit zijn kantoor op de RCT Campus, waar hij een adembenemend uitzicht heeft op een trainingsveld dat sinds de uitschakeling tegen Bordeaux-Bègles veel te leeg is, stemde de voorzitter van Toulon ermee in om ons afgelopen donderdag te ontmoeten.

Teleurgesteld maar nog steeds strijdlustig, denkt de 86-jarige zakenman alweer na over wat hij nu gaat doen.

Vijf dagen na je nederlaag in de halve finale tegen Bordeaux zijn we weer bij je. Hoe gaat het met je?

Ik kreeg een flinke klap op mijn hoofd in Lyon. Als je ervan overtuigd bent dat je het obstakel zult overwinnen en je ziet wat je zag, ben je teleurgesteld. Voor de spelers, de staf, de coach, de fans, de club... Daarna keert de rede terug. En we vertellen onszelf dat we over het algemeen een behoorlijk positief seizoen hebben gehad. Er is vooruitgang, er zijn redenen voor tevredenheid en er zijn teleurstellingen. Maar de club heeft weer een stap gezet in de richting van het doel: de titel winnen.

Je zou de fases willen overslaan, maar we zien van seizoen tot seizoen een progressie...

Ja, er is vooruitgang, maar het is mijn rol om te willen dat het sneller gaat. Als een leerling van een 10 naar een 12/20 gaat, is er vooruitgang geboekt. Als ze in de loop van het jaar en op basis van hun schoolrapport op een 14 hadden gehoopt, is dat een beetje teleurstelling. Dus we moeten op bepaalde gebieden nog vooruitgang boeken. Laten we zeggen dat we constant verbeteren. Maar ik ben veeleisend voor mezelf en anderen, en ik heb een brandende ambitie.

Denkt u dat er onder de tekortkomingen vooral sprake is van leiderschap?

Voor mij heeft dit team twee of drie echte leiders, maar ze staan ​​te geïsoleerd. Er is een te grote kloof tussen deze leiders en de rest van het team... Sommigen kunnen in deze richting groeien omdat ze er op dit moment, in kritieke situaties, niet zijn. Wanneer je beslissingen moet nemen, daadkrachtig moet optreden en besluitvaardig moet handelen, wordt het ingewikkeld als je niet gevolgd wordt.

Vindt u dat de club vooruitgang heeft geboekt sinds u voorzitter bent geworden?

Er is een fundamenteel verschil, en dat is absoluut geen kritiek, tussen mijn voorganger Mourad Boudjellal en mij. Ik heb het gevoel dat hij vooral een team bouwde om te winnen. Dat was zijn doel. En het was een nobel doel! Maar ik ben een club aan het herbouwen. Dat is natuurlijk niet hetzelfde proces. Het gaat langzamer, het kost tijd. Sportieve resultaten zijn erg belangrijk, maar het zijn niet de enige elementen. Je moet een visie definiëren, een algemeen doel. En je moet het de middelen geven om zijn ambities te verwezenlijken, dat omvat ook wat we hier hebben gedaan (hij wijst naar de Campus) . Je moet een organisatie ontwerpen, fouten corrigeren. En de ambitie moet behouden blijven, de algemene lijn ook. Toen ik aankwam, zei ik twee dingen: duurzaamheid en training.

Dat wil zeggen?

Ik kwam met het idee dat de club op de dag dat ik vertrek in een situatie zou verkeren waarin ze geen "opperste gids" meer nodig zou hebben om te bestaan. De aandeelhouder heeft één hoofdfunctie: financieren. Maar deze rol zal in de loop der tijd moeten afnemen. Dat wil zeggen, de club moet eerst overleven en dan op eigen benen staan. Binnen de parameters die haar in staat stellen te overleven, buiten de economische grenzen, is er sprake van ultraconcurrentie. We kunnen niet langer, zoals in Mourads tijd, spelers uit alle hoeken van de wereld zoeken. Financieel werkt het niet meer, want het salarisplafond is erg restrictief, en dat is overigens maar goed ook! Maar je kunt geen kampioenschap, een Europacup, winnen met alleen geworven spelers. Dus je moet ze opleiden.

Je bent 86 jaar oud. Leer je op je 86e nog dingen?

Ik vel geen oordeel over mijn kwaliteiten, maar ik kan de omgeving, die specifiek is, beter inschatten. Ja, alles is anders in Toulon. Ik moest me ook aanpassen. Ik heb drie coaches gehad, waaronder Collazo en Azéma. Je maakt fouten, je leert, je moet veranderen. Ik heb veel geleerd over de economische aanpak van de club. Wat wel en niet kan. Op sportief vlak zijn er een aantal grote voldoeningen, zoals het geleidelijke succes van "RCT Passion" en de vooruitgang van het eerste team. Een halve finale in de Top 14, zelfs als je die niet wint, is voor mij beter dan een overwinning in de Challenge Cup.

Ben je in staat om bepaalde momenten te waarderen en ervan te genieten?

(Hij lacht) Het is niet dat ik geen tijd heb, het is dat de tijd zich aan je opdringt. Vreugde, in de positie waarin ik me voel, duurt maar kort. Het duurt één avond. De volgende dag zitten we met de staf te bellen, analyseren we en plannen we vooruit. Want dat is het tempo dat de Top 14 in combinatie met de Europacup oplegt.

Sinds je op 11 februari 2020 voorzitter bent geworden, heb je gezegd dat je de boekhouding in evenwicht wilt brengen, zodat je aan het einde van elk seizoen geen gaten hoeft te vullen. Hoe staat het met je?

We zijn er nog niet. We boeken vooruitgang. Maar de vooruitgang gaat naar mijn smaak niet snel genoeg. Het doel is om binnen drie jaar quitte te spelen. We hebben dus drie seizoenen om aanzienlijk dichter bij dat punt te komen. Zonder onze ambities op te geven. Het is niet ingewikkeld om de balans weer op te maken: we moeten minder uitgeven, of in ieder geval niet meer, en de inkomsten tellen. We hebben enorm veel ontwikkelingsmogelijkheden, terwijl we weten dat er in elke rugbyclub een glazen plafond is. Bijvoorbeeld wat betreft de kaartverkoop, met een specifiek aantal toeschouwers, en de prijs van kaartjes waarmee ik niet wil spelen. Wat dus verbeterd kan worden, is merchandising.

Wat stelt het vandaag de dag voor?

In de gloriedagen van RCT in 2014 bedroeg de omzet 6 miljoen per jaar. Vandaag de dag zitten we op 2,5 miljoen, wetende dat de club 0,9 miljoen opbracht toen ik kwam. We boeken dus vooruitgang. Dat is goed, maar we moeten nog veel verder gaan. We moeten merchandising op een andere manier inzetten dan alleen in winkels. De andere gebieden waar we vooruitgang kunnen boeken, zijn gebieden waar natuurlijke grenzen liggen. Nou, ik had het over hospitality: vergeleken met de Top 14-norm komen we 10 miljoen tekort, wat overeenkomt met de verliezen van de club. Dan is er nog ticketing, waar we weten dat de marge hoog is. Of merchandising, waar we een marge van slechts 30% hebben. Elke sector heeft zijn eigen productiecapaciteit. Waar we letterlijk een sprong voorwaarts moeten maken, is op het gebied van sponsoring.

Hoe verklaar je dan dat Toulon het hele seizoen zonder shirtsponsor heeft gespeeld (het inkomstenverlies zou meer dan een miljoen euro bedragen)?

Nou, daar heb je het! Ik stel mezelf dezelfde vraag. Als een shirtsponsor je verlaat, voel je je een idioot als je het niet had verwacht.

Zal Toulon er volgend seizoen één hebben?

We werken eraan. Ik hoop het. We moeten onze aanpak veranderen.